یکی از چیزهایی که در سال‌های مدیریت خیلی بیشتر از قبل به آن رسیده‌ام، این است که خیلی از اختلاف‌ها و اصطکاک‌های داخل سازمان، لزوماً از ضعف آدم‌ها یا کمبود تخصص شروع نمی‌شود.
خیلی وقت‌ها مسئله این است که **مرز نقش‌ها روشن نیست.**
این موضوع را بیشتر در کسب‌وکارهایی می‌بینم که سهامداران، اعضای هیئت‌مدیره و مدیران ارشد، هم‌زمان درگیر اداره شرکت هستند.
طبیعی هم هست.
سهامدار نگران سرمایه‌اش است.
عضو هیئت‌مدیره نگران جهت حرکت شرکت است.
مدیرعامل و مدیران ارشد هم باید کار را جلو ببرند و نتیجه بسازند.
اما از یک جایی به بعد، اگر معلوم نباشد چه کسی قرار است نظر بدهد، چه کسی تصمیم بگیرد و چه کسی پاسخ‌گوی نتیجه باشد، همین دلسوزی‌ها می‌تواند تبدیل به اصطکاک شود.
چیزی که بارها دیده‌ام این است که از یک مدیر انتظار نتیجه داریم، اما در عمل چند نفر می‌توانند در تصمیم‌هایش دخالت کنند.
یکی درباره نیرو نظر می‌دهد.
یکی درباره قیمت.
یکی درباره تأمین‌کننده.
یکی مستقیم با تیم او صحبت می‌کند و یک اولویت جدید می‌گذارد.
بعد در پایان کار، همان مدیر باید پاسخ بدهد که چرا به نتیجه نرسیده.
برای من، اینجا یک اصل خیلی جدی وجود دارد:
**نمی‌شود از یک مدیر مسئولیت کامل خواست، ولی اختیار ناقص به او داد.**
این حرف به معنی کنار رفتن سهامدار یا هیئت‌مدیره نیست.
اتفاقاً هرچه سازمان بزرگ‌تر می‌شود، نقش آن‌ها مهم‌تر می‌شود؛ ولی جنس این نقش باید از دخالت روزمره، به سمت راهبری و مطالبه نتیجه برود.
مدیر باید بداند چه نتیجه‌ای از او می‌خواهیم.
باید بداند در چه محدوده‌ای اختیار دارد.
و باید بداند کجا لازم است موضوع را برای تصمیم به سطح بالاتر ببرد.
به‌خصوص درباره اعضای موظف هیئت‌مدیره، این مرز خیلی مهم است.
کسی که هم عضو هیئت‌مدیره است و هم مسئولیت اجرایی دارد، عملاً در دو جایگاه متفاوت قرار می‌گیرد.
اگر این دو نقش با هم قاطی شوند، خیلی زود سازمان با چند مرکز تصمیم‌گیری مواجه می‌شود.
در مورد سهامدار هم به نظرم یک تفاوت مهم باید همیشه حفظ شود:
**«نظر من این است...»**
با
**«تصمیم شرکت این است...»**
یکی نیست.
نظر سهامدار باید شنیده شود، بررسی شود و اگر لازم است از مسیر درست به تصمیم سازمانی تبدیل شود.
به نظرم بلوغ سازمان از جایی شروع می‌شود که هرکسی بداند در کدام موضوع، تا کجا باید ورود کند.
سهامدار کجا باید نظر بدهد.
هیئت‌مدیره کجا باید نظارت کند.
مدیرعامل کجا باید تصمیم بگیرد.
و مدیر ارشد بابت چه چیزی باید پاسخ‌گو باشد.
اگر بخواهم همه این تجربه را در یک جمله خلاصه کنم:
**اختیار شفاف، قدرت مدیر را بیشتر نمی‌کند؛ مسئولیت او را واقعی می‌کند.**
و حاکمیت درست هم قدرت سهامدار را کم نمی‌کند؛
بلکه آن را از دخالت روزمره، به راهبری واقعی کسب‌وکار تبدیل می‌کند.
برای من سؤال مهم همیشه این است:
**مدیری که اختیار دارد ولی پاسخ‌گو نیست، خطرناک‌تر است؟
یا مدیری که پاسخ‌گوست ولی اختیار کافی ندارد؟**
#مدیریت #حاکمیت_شرکتی #هیئت_مدیره #مدیریت_اجرایی #رهبری #تجربه_مدیریتی
← همه مقالات
نامشخص بودن مرز نقش‌ها
یکی از تجربه‌هایی که در مدیریت بیشتر به آن رسیده‌ام این است که خیلی از اصطکاک‌های سازمانی، نه از ضعف آدم‌ها، بلکه از **نامشخص بودن مرز نقش‌ها** شروع می‌شود. این موضوع در کسب‌وکارهایی که سهامداران، اعضای هیئت‌مدیره و مدیران ارشد هم‌زمان درگیر اداره شرکت هستند، بیشتر دیده می‌شود. مسئله از جایی شروع می‌شود که یک مدیر مسئول نتیجه است، اما چند نفر می‌توانند در تصمیم‌هایش دخالت کنند. برای من یک اصل روشن وجود دارد: **نمی‌شود از یک مدیر مسئولیت کامل خواست، اما اختیار ناقص به او داد.** هرچه سازمان بزرگ‌تر می‌شود، نقش سهامدار و هیئت‌مدیره باید کمتر درگیر تصمیم‌های روزمره و بیشتر متمرکز بر راهبری، نظارت و مطالبه نتیجه باشد. مدیر هم باید دقیقاً بداند: چه نتیجه‌ای از او انتظار می‌رود، در چه موضوعاتی اختیار دارد، و کجا باید موضوع را به سطح بالاتر ببرد. به نظرم تفاوت مهمی هم بین این دو جمله وجود دارد: **«نظر من به‌عنوان سهامدار این است...»** و **«تصمیم شرکت این است...»** این دو یکی نیستند. بلوغ سازمان از جایی شروع می‌شود که هرکس بداند کجا باید ورود کند و کجا باید اجازه بدهد ساختار تصمیم‌گیری کار خودش را انجام دهد. **اختیار شفاف، قدرت مدیر را بیشتر نمی‌کند؛ مسئولیت او را واقعی می‌کند.** #مدیریت #حاکمیت_شرکتی #هیئت_مدیره #مدیریت_اجرایی